赢销力|三板斧，彻底解决企业新市场开发后“一单死”问题

前言：

如何能减少或者杜绝新市场开发后一单死问题？

(资料图片)

作者|李卫星

由于工作的原因，经常和快消品企业老板、总监沟通交流，在最近的沟通交流中， 在谈及新市场开发时，沟通者一致反馈无不被新市场开发后“一单死”这一共性问题所困扰。

同样的产品，有些市场有些客户开发后持续返单，生意如鱼得水，有的客户往往走不出前三单，最后无奈分道扬镳。

在某些企业，开发后 “一单死”问题可占总开发客户的 65% 以上。

新开发客户后一单死问题不仅造成企业资源浪费，更消耗企业在当地市场的口碑，造成二次启动难度增加。

如何能减少或者杜绝新市场开发后一单死问题，笔者梳理出以下三种方法供诸位借鉴。

*本方法适用前提：假设产品没有问题，且符合赢销力咨询大单品打造标准。

0 1

有清晰、准确的目标经销商的画像。

多数企业在开发经销商之前会为营销人员做行业知识、企业信息、产品知识、营销政策等相关信息的培训，但却常常忽略对本品目标经销商画像的描绘，结果实际开发的经销商与产品不匹配，造成对时间成本、金钱成本和机会成本的浪费。

找经销商如同找对象，匹配的才是最好的。

目标经销商画像是指通过对企业各类信息的分析、整合、处理后所生成的能够代表企业本产品经销商属性的标签组成的虚拟形象；

其中的每一个标签分别代表一个维度，各个维度之间相互联系，共同构成的一个最接近于本品目标经销商真实属性的人物画像，从而指导企业以标签为识别符号协助完成经销商的筛选、开发工作。

通常来说，一份完整的目标经销商画像可以从以下几个维度出发，来实施目标经销商标签的标注。

目标经销商画像设立的基点是公司本品的产品定位。

因此要想清晰、准确的描绘出经营本品的经销商画像必须结合本品的产品定位来确定。

即通过目标人群、消费场景、价值、价格、品质定位、外观定位来确定目标经销商的画像。

通过对本品的分析从而清晰、准确的描绘出本品目标经销商的独特共有属性。

相较于其他经销商，本品经销商具有独特的个性化标签；相较于本品经销商，则本品经销商具有其共性标签。

通过对个性和共性标签的分析、处理有助于企业快速甄别经销商，完成对目标经销商的分类、管理、开发、维护等工作。

在明确的指出企业收集经销商信息维度的基础上，有效的减少和降低经销商筛选的时间成本、经济成本从而提升经销商的开发效率是目标经销商画像存在切实意义，对现实营销开发工作具有实际指导意义。

新市场开发的过程实则就是企业与目标经销商联姻的过程，联姻后能否过的好很大程度上取决于双方的适配程度，目标经销商画像则是解决双方适配的行之有效的武器。

譬如：在笔者指导下的某一休食企业在明确的目标经销商画像后，单位时间内，营销人员的客户开发数量提升了160%，平均销量贡献增长了80%。

0 2

要善于给经销商算账。

经销商经营新品一单死，除了与经销商的匹配度外，对于新品的无知才是经销商最大的恐惧。

不给经销商算账，也是营销人最容易忽略的工作。

基于经销商的实情，多数经销商自己并没有算账的习惯，大多是本着一句“肉烂在锅里”的理念一年到头也不会主动的给自己的生意盘上一盘。

那么营销人员需要给经销商算哪些账？

1、算账帮助经销商树立正确的赚钱观。

随着竞争的加剧，越来越多的企业为了“省事”直接把给经销商、终端商、消费者的促销支持以产品搭赠的形式体现给经销商，也有越来越多的经销商引导企业“直接给我一步到位的价格就行了，具体我来把控”。

现实中这两种做法都不会给企业带来超出预期的收益。

一方面会因部分经销商的短视、贪婪，而直接进了经销商的口袋，成为经销商的利润，另外一方面则会因为经销商的不专业而导致出现1+1＜2的现象。这都是企业不愿意看到的。

笔者向来不反对经销商赚钱，但君子爱财取之有道。即：经销商应当赚该赚的钱：通过卖更多的货（产品）赚钱。

（更多的）利润=（恒定的）单件产品利润*（更多的）卖货数量

假设单件产品利润恒定，经销商要想实现更多的利润必须通过提升卖货数量来实现。

而恒定的产品利润则来源于科学合理的价格体系。因此在产品上市之初就应为经销商设定相对稳定、透明的价盘，明确经销商、终端商各环节的利润收益。

现实中多数营销人员常常是懒省事把公司的产品指导价盘直接丢给经销商，由经销商根据实际情况操作，而通常公司给的指导价盘是全局的、仅具有指导性质的、简单的、粗暴的从1-2的过程，没有具体的促销调控。如果直接套用，弊大于利。

正确的做法是依据市场情况、经销商利润实际需求等采用搭赠等促销方式设定能够为多数终端接受的整组接货单元，这样在明确经销商、终端商各环节利润分配的前提下还能提高单个售点的单次接货数量和有效延长产品的生命周期。

设定价格体系的过程就是明确经销商利润的过程。

锁定现行的经销商价格体系，然后明确对经销商环节（及经销商员工）、终端商环节、消费者环节的促销支持力度，进而完成对目标环节促销最直接的转化，而非变成经销商利润的一部分。

多数经销商并非贪婪、短视，而是没有正确的引导，或者自身不具备市场操作的能力，因此企业的正向引导尤为关键。

任何产品的畅销都是经销商、企业共同作用的结果。因此树立经销商科学的赚钱观是商业可持续发展的根基。

2、算眼下账，知进退。

顾名思义要算经销商当下所有代理产品的盈利状况，评估发展前景，分析增量空间，从而引导经销商及时调整产品的发展规划。

通常需要关注的维度有：当前（实际）销量、单件利润、市场占有率、发展趋势等，根据各个维度的不同及时引导经销商调整各产品在其生意中承担的使命和比重。具体如下：

不同的产品给经销商带来的直接价值和间接价值各有不同，间接价值给经销商带来未来收益，直接价值给经销商带来眼下收益。

直接价值与间接价值互为影响，只有二者都向正向影响时带来的收益才会持续增大最大、延长。

即通算当前账，让经销商看到新品的成长、机会，从而引导经销商调整新品在自己生意中承担的使命和比重。

3、算预期账，掌握资源调配的主动权。

有钱能使鬼推磨，其实金钱的力量远不止于此。

营销人员要善于用金钱的“舆论”引导经销商的正向投入，比如资源、精力、金钱等等。

比如：一个产品当前利润很客观（比大部分产品利润高）市场反馈也不错，但市占率、销量都不大，则可以通过算账来放大预期收入（假如这个月，这个产品我们再多卖**件，利润就可以增加多少；“**件”是一个跳一跳能够实现的小目标），从而提高经销商的关注度，进而引导经销商周身资源的调动、投入等，最终实现更大的收益。

营销就是不断影响对方的一个过程，在与经销商的交往中，若不能影响经销商，则必然会被经销商所影响。

企业和营销人存在的意义就是持续正向影响经销商不断的倾斜对本司、本品的投入，从而达到企业的预期收益；进而实现共赢。

身为企业和营销人员，你是否持续的关注过，通过你的正向引导本品的高毛利产品多卖了多少呢？

笔下有春秋，账里有乾坤。给经销商算账的过程是经销商生意再梳理的过程，是其精力、资源、投入、利润再分配的过程，是加油、打气的过程，是经销商明确现状、正视现状、重视未来的过程，这对于新合作的经销商、新产品来说尤为重要，因为“信心比黄金更重要”。

0 3

终端推广，以终为始。

眼下商品已从产品稀缺经产品丰富转向产品过剩，物质的极大丰富让经销商逐渐变得稀缺。

新合作的经销商大都能解决产品从企业到终端货架的转移，却难在了产品奔赴消费者手中的最后一刹那。

在有限的货架展示区，极大丰富的商品同样让消费者应接不暇，3秒一个消费动机，为了给消费者创造更多的3秒钟，多数都在被动的应承终端推广。

1、推广是新品最好的进攻手段。

由于门店资源的限制和新品动销的不确定性，新品进店阻力重重，特别是一些商圈的核心店，靠刷脸、客情、服务都行不通，那么可以利用特定的时间针对此商圈、此门店做新品的终端推广工作，先让产品和消费者见面并创造机会发生关系，若产品首次能给消费者带来不错的消费体验，后期产生复购，势必会带动门店的接货。

以产品推广为门店拓展手段，在引导，带动消费者消费的同时，赋予终端店合作信心，可以有效解决新品的合作信心。

目前业态的生存依附于商圈，商圈的周围会存在着不同的业态，将推广置于商圈则能带动更多的消费者和更多的业态，消费者、终端店接受了，经销商还会没有信心吗？所以现在请不要等到产品铺市完毕后再做终端推广，而是从开始铺市的那一刻，推广就开始。

2、终端推广人人会，终端推广人人做。

当前多数企业和经销商都能意识到终端活动的必要性和重要性，企业主动引导营销人员、经销商及经销商员工参与终端推广活动，但由于传统的终端推广尽管覆盖面广，影响大，需要多方协作，单次活动投入大，参与人员多，执行要求和标准高同时限制条件多。

以传统的推广标准来应用到日常终端推广中，无疑是浪费的、不可实现的。

经销商新合作需要更多的推广来支持动销，打破终端活动在时间、空间、人员上的限制是解决当前终端推广问题核心。

笔者推荐两种方式借鉴：

（1）借用经销商员工资源实施推广：

经销商员工利用每日送货后的时间（8:00-15:00送货，15:00-18:00）到指定网点做指定产品的小型推广活动；一人一店实施推广活动足以，以每个经销商员工一个月10场活动为例，以一个中型经销商为例，每月可以组织超过100场的终端推广活动。

（2）借用终端门店的社群资源实施推广：

随着我国城镇化进程的加快，居民进城，进小区，造成人群、终端门店更为集中，且每个小区都组建了业主群。

由于平常生活的需要，这些零售终端门店的老板多在周边的小区社群当中，产品在进驻目标终端门店后，可以借助终端门店老板的社群资源在群里发布本品的活动信息，终端门店老板负责兑现订单。

这相当于把终端活动置于线上，由于每个经销商都有众多的终端门店资源，且终端门店老板拥有众多的社群资源，一场场不受时间、空间、地域的限制终端推广由此展开。

终端门店线上推广有着明确的职责划分：

企业： 负责活动产品促销品的提供；

经销商： 负责活动海报的提供（包括产品图片、活动时间、活动方式、活动地点等）、活动产品的及时补充等

终端门店： 负责活动海报的发布、订单的收集、送货（或上门提货）。

终端推广由于直接面向消费者，链接了消费者、终端商和经销商，让经销商能够实实在在、清清楚楚的看到产品销售，如果经销商代理的新产品短期内完成了由经销商至终端商再到消费者的流转，终端商没理由不接货，经销商没理由不返单，自然就不会有一单死现象的发生。

以终为始，以行为知，守正创新，久久为功。

没有无缘无故的返单，也没有无缘无故的“一单死”，当事实发生，请思考：你想要做什么？你做了什么？

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